Arbeiten als wärs ein Spiel! Gamification beginnt im Job

Sollte für ein Unternehmen das Ziel aller Gamification eine spielerische (Arbeits-) Kultur sein?


Das Konzept hinter Gamification ist alles andere als neu. Spielelemente werden in nicht-spielerische Kontexte gebracht und sollen dort ganz viele Vorteile bringen; Motivation, Engagement, Loyalität, Viralität, Spass und dergleichen. Und es scheint tatsächlich zu funktionieren, wie unzählige Studien belegen. Oft beziehen wir Gamification jedoch nur auf unsere Angebote. Wir gamifizieren das Leben unserer Kunden, und das tun wir mit ernsthafter, seriöser Arbeit. Muss das so sein?

Gemäss dem Buch „Die verspielte Gesellschaft“ von Nora Stampfl ist die Gamifizierung unserer Gesellschaft nicht mehr aufzuhalten. Das klingt einleuchtend, denn wer seit den Siebzigern zur Welt kam, ist mehr oder weniger mit Games aufgewachsen.
Die Generationen, die mit Games sozialisiert werden, sind nachhaltig davon geprägt – das geht weit über das Jugendalter hinaus und ist/wird Teil des kulturellen Hintergrundes. Dass dieses Phänomen zumindest in der Schweiz ernst genommen wird, zeigen Game Design Studiengänge oder Förderprogramme wie „Game Culture“ von Prohelvetia und dem Bundesamt für Kultur. Und genau bei den kulturellen Aspekten von Gamification finde ich es interessant, etwas nachzudenken.

Kultur ist etwas schwer messbares und man kann sie nicht direkt machen oder erzeugen. Kultur entsteht in einem sozialen System (und damit meine ich auch Firmen) und wird von vielen Faktoren beeinflusst; von Rahmenbedingungen, Einzelpersonen, Regelungen, Trends etc. So schwammig wie der Begriff der Kultur auch sein mag, so wichtig ist sie jedoch für die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet. Bei Swisscom sieht man zum Beispiel keine Schlipse und vom Lernenden bis zum CEO sind alle per Du. Das sind zwei mini-Regeln, eine „Kleiderordnung“ und eine Kommunikationsvorgabe, die jedoch grosse Auswirkungen auf die Arbeitskultur haben.

Was haben denn jetzt Gamification und Kultur miteinander zu tun?

Gamification wird oft auf einzelne Prozesse oder Tools „angewendet“ (ein konkretes Beispiel hat Michael vorgestellt). Mal kann ich als Bewertung Sterne vergeben, mal habe ich ein persönliches Punkte-und-Belohnungssystem (der 10. Kaffee gratis) ein Ranking (Umsatzzahlen der Geschäftsbereiche), eine Fortschrittsanzeige (Kanban/Scrum-Board) oder ein abstrakter Datenhaufen wird dank einer interaktiven Datenvisualisierung spielerisch zugänglich gemacht. Es gibt Badges (Virtuelle Abzeichen) für besuchte Weiterbildungen auf LinkedIn und in Stellenausschreibungen ist von Job-Levels (sogar die Spiel-Ausdrücke werden übernommen, siehe das LinkedIn-Beispiel im Beitrag von Robin) die Rede.
Solche Ansätze sind in der Regel auf ein kleines Puzzlestück aus dem Arbeitsalltag fokussiert und kümmern sich selten um die kulturellen Nebenwirkungen, die sie mitbringen. Woran messe ich beispielsweise den „Mitarbeiter des Monats“? Ist es die Anzahl der verkauften Artikel, der Gesamtumsatz, sind es die Überstunden oder ist es etwas weiches wie Hilfsbereitschaft? Wer wählt diesen Mitarbeiter des Monats? Ist es die Excel-Tabelle, die eine Summe bildet? Der Vorgesetzte, der nach Bauchgefühl urteilt oder die Mitarbeitenden, die sich gegenseitig bewerten? So kann ein ganz klassisches Gamification-Element wie das „Leaderboard“ ungeahnte und ungewollte Konsequenzen auf die Kultur haben. Motiviert der Mitarbeiter-des-Monats-Titel die Mitarbeitenden zu Höchstleistungen oder wird plötzlich die Willkür des Chefs zum Bremsklotz?

Gamification ist nicht dann erfolgreich, wenn etwas nur wie ein Spiel aussieht. Es reicht auch nicht, wenn etwas in ein Spielkorsett gezwängt wird oder ganz viele Spielelemente drin hat.
Gamification ist es, wenn es sich wie ein Spiel anfühlt, wenn ich im Kopf in einen Spielmodus umschalte (lesenswert hierzu ist der Artikel von Adrian): ich kenne das Ziel, nach dem ich strebe (kurz- wie langfristig), die Regeln (die ich befolgen kann), die Konsequenzen der Nichtbeachtung (Foul…), ich habe einen motivierenden Mix zwischen Herausforderung und Können (Flow…) und den Mut, neue Dinge auszuprobieren weil ich die Sicherheit habe, aus einem Misserfolg lernen zu können und es beim nächsten Mal besser zu machen (Fehlerkultur).

Sollte also für Firmen das Ziel aller Gamification eine spielerische (Arbeits-) Kultur sein? Denn eine solche Kultur fördert nicht nur die Leistung, die Loyalität, die Motivation (da sind sie wieder, die vielen Vorteile…) sondern auch die Innovationskraft (schon mal vom Innovationskulturmodell gehört?). Und sie erhöht die Attraktivität des Unternehmens für Arbeitnehmer, zumindest für jene, die in den letzten paar Jahrzehnten ins Leben gestartet sind.

Person am Arbeiten mit Spielername und Statusbars

You are in the game

Bei der Human Centered Design Abteilung von Swisscom versuchen wir in Projekten, Trainings und Workshops mit spielerischen Methoden die Ernsthaftigkeit des Business-Alltags anzupacken. Viel wichtiger als die Methoden und Tools ist aber die Atmosphäre, die Kultur, die wir zu transportieren versuchen. Eine Kultur, die einen ermutigt, Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen, nicht aufzugeben und sich weiterzuentwickeln.

Damit es sich wie ein Spiel anfühlt…